V retailovém byznyse většina klientů nějaký systém plánování používá. Tu a tam jde o sofistikovaný plán, ale v naprosté většině se jedná maximálně o 2 čísla. Tržba a marže (hrubý zisk). Ponechme stranou, jak samotné plány vznikají, protože násobení historických výsledků "koeficientem přání" nestojí za smysluplný komentář. Stejně jako používání plánu jako primárního nástroje motivace. Proč plánovat?
"Já už těch svých x obchodů mám pěknou řádku let a už plus-minus přesně vím, jaké budou tržby" je jedna z vět, kterou často v různých obměnách slýchám. Nebo: "Naplánovat si můžu cokoli, ale realita je vždy jiná, stejně neovlivním, kolik lidí do obchodu přijde a co nakoupí, takže k čemu mi je takový plán?". Absurdnost takové argumentace je přímo úměrná jejímu rozšíření. Bohužel. Přitom se odpověď skrývá přesně v té argumentaci. Pokud mám smysluplně postavený a strukturovaný plán, tak porovnáním s realitou získám odpověď na otazku "proč?". Proč se daří/nedaří plán plnit. Neodhaduji, netipuji, neexperimentuji. Mám exaktní výsledek porovnání plánu a reality a tím onu odpověď. A ve chvíli kdy vím "proč?", mohu říci "jak?". Jak situaci ovlivnit, jak změnit negativní trend, nebo naopak, jak prodloužit trend pozitivní. Změnou prodejní strategie, marketingem, prací s personálem, cenovou politikou, atd. Z toho vyplývá, že plán je nástrojem řízení, nikoli měření. Jak má vypadat plán? Pokud retailer ví (spíše: má zkušenost), jaké tržby cca budou, tak je přeci může plánovat, jde jen o to, nedělat plán od nejvěšího a jediného čísla, což je v 99% případů sumární roční tržba, ale opačně. Z jednotlivých kpi's (čím více, tím lépe) mohu pyramidově poskládat sumární číslo. Pokud to dokážu udělat z kpi's, tak pak už je to jen krok k postavení tržby na konkrétní category management, abych věděl, co budu vlastně prodávat. A neméně důležité je plán strukturovat na co nejmenší časovou granularitu. Rok? Kvartál? Měsíc? Tady většina retailových plánů končí. Týden. Den. Až sem je to nezbytnost. A nebál bych se jít dál. AM/PM. Hodina. Obecně platí, že časová granularita plánu by měla odpovídat možnosti jak rychle jsem schopen začít svůj retail zpětně ovlivňovat. Jak plán používat? Z výše uvedeného je patrné, že správné plánování je nezbytné pro efektivní řízení retailu. Čím detailnější plán je, tím efektivněji se dají aplikovat nástroje změny. Důležité je, aby se správné informace dostali ve správný čas správným lidem. Prodavačce její denní rating, vedoucí prodejny denní plnění kpi's, manažeru týdení plnění plánu, atd. ARC Allin umí sofistikovaně plánovat na základě exaktně změřených údajů a ARC Report umí plán a realitu vyhodnocovat v čase a selektovat reporty do správných rukou. Takové plánování a reporting je prvním, ale ne jediným, předpokladem efektivního řízení retailu. Aplikace změn stále zůstává na retailerech. :)
0 Comments
Leave a Reply. |
AuthorVáclav Svačina Archives
February 2017
Categories |