Snad všichni manageři prodejních sítí se značkovou módou se shodnou na jednom z klíčových faktorů úspěchu – prodejním personálu. Jedním dechem však dodávají, jak složité je najít nejen kvalifikovanou ale hlavně “kvalitní” prodavačku. A když už ji mají, tak jak je důležité si ji udržet a motivovat k výkonu. Nedávno jsem mluvil s ředitelem jedné značkové sítě, která provozuje desítky obchodů v Čechách a na Slovensku a řešili jsme možnosti navýšení prodejů. Když přišla řeč na motivační systém prodejního týmu, dostal jsem odpověď, že mají základní plat plus 2% z prodeje a prémie za splnění měsíčního plánu.
Velmi se divil, když jsem se ho zeptal, proč by se měla prodavačka v tomto systému snažit? Pojďme se na tento příklad podívat s trochou matematiky a psychologie: Řekněme, že rozdíl v tržbách mezi průměrnou a vynikající resp. mezi demotivovanou a motivovanou prodavačkou může být až 20% (ve skutečnosti je to méně), je 1.2.2017 a začíná ranní směna. Prodavačky se dozvědí, že plán na měsíc únor je 980 000 Kč a když ho splní, budou mít prémie 2.500 Kč plus 2% z tržby za tu dobu kdy byly na směně. První část motivace, tedy prémie za splnění plánu je sporná hned z několika důvodů: 1) plán musí být nastaven tak, aby byl reálně splnitelný, jinak je motivačně bezcenný 2) pracuji teď, a jestli plán splníme se dozvím až na konci měsíce 3) splnění plánu nezáleží jen na mě 4) pokud už v polovině měsíce vím že, plán nesplním, proč bych se dále snažila? 5) pokud už ve dvou třetinách měsíce vím, že plán splním, proč bych se dále snažila? Druhá, procentuální část motivace je na tom podobně. Při shora popsaném zadání by skvělá prodavačka měla udělat tržbu cca 35 000 Kč/den a řekli jsme si, že rozdíl mezi průměrnou prodavačkou a tou skvělou může být až 20%. To znamená, že první mi utrží 35 000Kč a druhá jen 28 000 Kč, na tržbách tratím 7.000 Kč denně. A prodavačky? Skvělá bude mít prémie za prodej 700 Kč a průměrná 560 Kč - rozdíl je jen 140 korun a za to se dneska určitě nikdo nepřetrhne. Nedivme se tedy tomu, že většina našich prodavaček je průměrná až podprůměrná, přestože mají dostatečné předpoklady být skvělou prodavačkou. A jak motivujete Váš prodejní personál vy?
0 Comments
Náš produkt ARC Report se umístil na sedmém místě v anketě Křišťálová lupa v kategorii Data driven!!!!
Ve své praxi (retail) se velmi často setkávám s Excelem. Nic proti, jednoduchý, dostupný, rozšířený tabulkový procesor. Proč však mají někteří manažeři neutuchající potřebu používat jej jako BI (business inteligence) řešení pro svůj byznys? A to i v případě velkých nadnárodních řetězců s miliardovým obratem? Ne, to opravdu není legrace!
Plánování, category management, objednávkové systémy, docházkové systémy, dokonce i skladové systémy (ten jsem jednou viděl vedený ve Wordu :) ) - to vše lze v Excelu hravě zvládnout. Tomáš Baťa dokázal vybudovat své obuvnické impérium jen s pomocí papírových skladových karet, takže proč by to nešlo s Excelem? Šlo. Jsem však skálopevně přesvědčen, že mít v roce 1894, kdy T.B. svůj podnik zakládal, možnosti dnešních BI řešení, dal by přednost před skladovými kartami některému z nich. Tak proč je Excel jako BI dnes tak rozšířený? Snažím se najít nějaké argumenty pro tento jev, ale jde to jen těžko. ![]() Farmaceutický trh, především retail, je velmi dynamicky se rezvíjející segment maloobchodu. Dnes uz nestačí rozumnět farmacii a zdravotnictví, ale neustále se zvyšující konkurence, nutí lékárníky změnit své prodejní návyky. Jen ti, kteří to pochopí a změní svůj přístup k retailu, mohou zůstat dlouhodobě konkurenceschopní. Každý retail, včetně lékaren, generuje velké množství dat. Především prodejních - pokladní systémy, skladové systém, účetnictví atp. Navíc jsou tato data díky specifikům farmacie velmi detailně kategorizována a monitorována. Doposud s těmito daty pracoval především stát (SÚKL), ale čím dál častěji začínají tyto data využívat “virtuální sítě” lékáren. Proč? Protože to je velmi účinný nástroj zefektivnění farmaceutického retailu. V retailovém byznyse většina klientů nějaký systém plánování používá. Tu a tam jde o sofistikovaný plán, ale v naprosté většině se jedná maximálně o 2 čísla. Tržba a marže (hrubý zisk). Ponechme stranou, jak samotné plány vznikají, protože násobení historických výsledků "koeficientem přání" nestojí za smysluplný komentář. Stejně jako používání plánu jako primárního nástroje motivace.
Při jednom z pravidelných “Vánočních” večírků se mi kamarád po 5. pivu svěřil, že mu v jeho business chybí zpětná vazba a rychlá informace. „To mne zajímá“ dím, neb není větší výzvy pro retailového analytika, než neznámé řádky a sloupce. Kamaráda považuji za mediálního magnáta, něco jako Rupert Murdoch v menším, ale přeci jen bylo za potřebí dalších 5-ti piv abych vůbec něco z toho, co říkal, pochopil. Takže jsem si hezky zkazili večírek prací a já za týden narukoval do jeho kanceláře na první konzultaci.
|
AuthorVáclav Svačina Archives
February 2017
Categories |